Hanki Design Oy:n uudet arvot videolla

Hanki Design Oy:n uudet arvot löytyvät videolla alla olevasta linkistä. Video on tehty Lumen5 ohjelmalla ja ladattu YouTubeen mahdollisimman hyvän laadun takaamiseksi. Toteuttajana kuvitteellisen Hanki Design Oy:n viestintävastaava Suvi Säteri. Antoisaa katselukokemusta! :)

Arvot

Hanki Design Oy:n toimitusjohtajan blogikirjoitus

Hei, meillä on nyt arvot!

Hei vaan kaikki ihanat Hankilaiset!

Heti alkuun haluan kiittää isosti kaikkia viikonlopun Arvo Kick off:iin osallistuneita! Tapahtuma ylitti kaikki odotuksemme ja oli ihanaa nähdä, miten olitte niin täysillä mukana kehittämässä arvojamme kohti sitä lopullista Hanki-fiiliksen mukaista muotoaan.

Saimme illan aikana nauttia toinen toistaan mahtavammista ja luovista arvo-esityksistä aina johtoportaasta lähtien. Kiitos kuuluu teille kaikille siitä, että lähditte niin täysillä ja ennakkoluulottomasti mukaan tekemään. Se yllätti ainakin minut, ja varmasti muutkin johtoryhmän jäsenet, erittäin positiivisesti. Hyvä te! Ja erityisesti on onniteltava tottakai meidän voittajatiimiä, jonka esityksestä ei asennetta puuttunut! Aivan mahtavaa omistautumista, jollaista toivon kovasti näkeväni myös jatkossa.

Voin ylpeänä teistä jokaisesta todeta, että meillä on nyt yhteiset arvot, joiden avulla pystymme rakentamaan itseämme, tekemistämme ja liiketoimintaamme kohti entistäkin valoisampaa tulevaisuutta. Johtoryhmä kokoontui Kick off:n jälkeen kiteyttämään teidän yhdessä luomanne sanoman selkeiksi, koko konsernin yhteisiksi arvoiksi. Ja tässä ne nyt ovat:

1. Jatkuva kehittyminen

Pyrimme tekemään asiat jo valmiiksi hyvin, mutta voimme tehdä ne aina hiukan paremmin tulevaisuudessa. Meillä on yhteinen, vahva tahto uudistua ja parantua, mikä on yksi menestyksemme kulmakivistä. Perustamme toimintamme sekä työntekijöiden, että asiakkaiden tarpeiden tuntemiseen ja pyrimme vastaamaan niihin tarpeisiin. 

Työskentelemme yhdessä kohti tavoitteitamme. Emme koskaan anna periksi, vaan epäonnistuessamme yritämme entistä kovemmin onnistuaksemme seuraavalla kerralla. Pyrimme löytämään ratkaisuja haasteisiin ja etsimme jatkuvasti uusia sekä parempia tapoja edetä kohti päämääriämme.

2. Toisten kunnioittaminen

Jokaisen työntekijän työpanos on yhtä tärkeä ja toisten kunnioittamienn näkyy jokapäiväisessä toiminnassamme. Jokainen osallistuu ja jokaista kuunnellaan. Arvostamme toisiamme, huolehdimme muista sekä luotamme toisiimme. Toimimme jokapäivä rehellisesti, nöyrästi ja toisia kunnoittaen.

Myös monimuotoisuus ja tasa-arvo ovat tärkeitä osia työyhteisöämme, ja ne auttavat ymmärtämään ja kohtaamaan toisemme ja asiakkaamme avoimesti. Auttaminen on myös kunnioittamista. Siksi meidän täytyy pystyä ottamaan ja jakamaan vastuuta keskenämme asemasta riippumatta. 

3. Vastuullisuus

Haluamme toiminnassamme huomioida myös meille kaikille tärkeän ja rakkaan maapallon. Toiminnallamme ja tuotteillamme on vaikutusta siihen, ja siksi meidän on pyrittävä myös luomaan ratkaisuja syntyviin ongelmiin. Haluamme huolehtia ihmisistä, välttää turhaa jätettä ja samalla pyrkiä luomaan enemmän vähemmällä. Näihin asioihin meistä ihan jokainen voi vaikuttaa päivittäisillä pienillä ja suurilla valinnoilla. 

Haluamme olla osana positiivista muutosta valitsemalla jatkuvan kehityksen sen sijaan, että jäisimme paikoillemme odottamaan asioiden muutosta tulevaisuudessa. Kestävä kehitys kannustaa meitä kehittymään sekä innostamaan myös muita tekemään enemmän maapallon ja ihmisten hyväksi. 

Kuulostan varmasti super kliseeltä, mutta tästä on (todellakin!) hyvä jatkaa. Uudet arvot tulevat jatkossa olemaan esillä jokaisessa toimipisteessämme tavalla tai toisella. Palataan näihin sekä teidän tuleviin fiiliksiin vielä talven mittaa. 

Ps. Muistakaa käydä vastaamassa nopeaan arvo-prosessia koskevaan kyselyyn, johon olette kaikki saaneet linkin sähköpostiinne. Vastanneiden kesken arvotaan uuden malliston ihana Lumihiutale viltti, jonka voi sujauttaa vaikka pukinkonttiin!

Ihanaa uutta viikkoa ja tulevaa joulun odotusta,

Terkuin,

Mari Mäkinen

toimitusjohtaja

Hanki Design Oy

Uutinen Hanki Design Oy:n intranettiin

Hanki ja uudet tuulet!

Mari Mäkinen aloitti työskentelyn Hanki Design Oy:n uutena toimitusjohtajana tämän vuoden alussa. Hän on aloittanut toimet maltillisen, koko konsernia koskevan uudistumisen tapahtumiseksi. Hankea odottavat siis vielä tämän vuoden puolella uudet, raikkaat tuulet!

"Minulla on vahva halu kehittää tätä yritystä, samalla huomioiden kaikki sen työntekijät", Mäkinen kommentoi kysyttäessä tarvetta uudistumiselle.

"Mielestäni Hanki on mahtava yritys, jossa työskentelen suurella ylpeydellä, ja siksi koenkin, että on meidän kaikkien yhteinen tehtävä kehittää ja tehdä siitä entistäkin mahtavampi."

Mäkinen yhdessä muun johtoryhmän kanssa on aloittanut uudistustoimet suunnittelemalla Hangelle yhteisiä arvoja, joihin voidaan jatkossa peilata kaikkea yrityksen tapahtuvaa toimintaa. Suunnittelun tuloksena Hangen henki on saatu kiteytettyä kolmeen tärkeimmäksi koettuun arvoon. Nämä arvot ovat:

1. Jatkuva kehittyminen

2. Toisten kunnioittaminen

3. Vastuullisuus 

"Tässä on mielestämme kiteytettynä yrityksemme ydinsanoma", Mäkinen summaa. Mistä näissä arvoissa siis sitten oikein on kysymys?

"Niin, siihen haluaisimme oikeastaan vastuksen meidän työntekijöiltämme. Niiltä ihmisiltä, jotka tätä työtä tekevät, ja päivittäin panostavat yhteisen päämäärämme saavuttamiseksi. Oma näkemykseni arvoista on lyhyesti seuraavanlainen:"

"Jatkuva kehittyminen on eteenpäin pyrkimistä, sitä, ettei jämähdetä paikoilleen, vaan uskalletaan ottaa riskejä, ottaa käyttöön uusia toimintamalleja, sekä myöskin joskus epäonnistua, ja sitten oppia tekemistämme virheistä."

"Toisten kunnioittamisella haluamme viestiä siitä, kuinka kaikki olemme täällä töissä yhteisen tavoitteen johdosta. Haluamme antaa tukemme toinen toisillemme sekä arvostaa jokaisen henkilökohtaista työpanosta. Kannustetaan ja iloitaan onnistumisista yhdessä!"

"Vastuullisuus on vastuullisuutta sekä omasta itsestään, muista ympärillämme, kuten työkavereista ja asiakkaistamme. Mutta se on myös vastuullisuutta maapallosta. Tehdään töitä niin, että voimme olla ylpeitä siitä mitä teemme, samalla kantaen oman vastuumme toimistamme."

Mäkinen kuitenkin jatkaa vielä: "Mutta tämä on siis vain yhden pienen ihmisen näkemys. Mikä on sinun näkemyksesi? Yhdessä johtoryhmän kanssa haluaisimme kutsua sinut ja työkaverisi juhlimaan Hankea, eli meitä ja saavutuksiamme, sekä olemaan mukana ja vaikuttamassa uusiin arvoihimme ja työhön, jota teemme. Pyydämme sinua tuottamaan oman, muita innostavan ja innovatiivisen näkemyksesi näistä kolmesta arvosta. Mitä ne merkitsevät sinulle? Entä koko meidän konsernillemme? Miten arvot voisivat näkyä päivittäisessä työssä, entä pitemmän aikavälin tavoitteissamme? Kerää vaikkapa omasta työtiimistäsi joukkue, jonka kanssa kerrotte teidän näköisellänne tavalla, mitä ovat Jatkuva kehittyminen, Toisten kunnioittaminen sekä Vastuullisuus. Oli se sitten kuvin, videolla, näytellen tai vaikkapa musikaalimuodossa. Vain oikeastaan taivas on tässä rajana, sillä erilaisia näkemyksiä ja toteutustapoja on loputtomasti", Mäkinen vielä kiteyttää hymyillen arvoja koskevan keskustelun.

Hanki Design Oy:n yhteinen Arvo- Kick off järjestetään lauantaina 10.11. klo 18 alkaen pääkonttorin tiloissa. Tapahtumasta julkaistaan Hangen intrassa tarkempi aikataulu lähempänä tapahtumaa. Luvassa on kuitenkin muunmuassa yhteinen illallinen, jonka jälkeen on työntekijöiden mahdollisuus osallistua yhtiseen arvojen luomiseen Hangelle omalla innovatiivisella esityksellään. Oman tiimin voi ilmoittaa mukaan 9.11. mennessä viestintävastaava Suvi Säterille sähköpostitse osoitteeseen suvi.sateri@hanki.fi. Parhaan ja innovatiivisimman esityksen tuottajille on luvassa loistavia palkintoja!

"Toivomme, että tapahtumalla saamme aikaiseksi innokasta keskustelua yhteisten arvojen ympärille. Siksi kutsumme juuri sinut mukaan juhlimaan kanssamme. Ota mukaan itsesi, avoin asenne sekä tietysti se paras näkemys näistä arvoista! Tervetuloa pitämään hauskaa yhdessä, tehdään näistä loppuvuoden hyväntuulisimmat bileet!", toimitusjohtaja Mäkinen lisää vielä, mitäpä muuta, kuin iloisesti nauraen.

Monikanavainen asiointi ja asiakaskokemuksen mittaaminen - Fennia

Fennia on monille tuttu vakuutusyhtiö, joka tekee myös paljon muuta ja jolla on lisäksi lukuisia yhteistyöyrityksiä. Fennian konserniin kuuluu itse vahinkovakuuttamiseen erikoistunut Fennia, henki-, eläke- ja säästövakuutuksia tarjoava Henki-Fennia, varainhoitopalveluja tarjoava Fennia Varainhoito Oy sekä palveluyhtiö Fennia-Palvelu Oy. Pääsimme 5.10. tutustumaan yritysvierailulla Fennian konttoriin Pasilaan, missä Fennian kehityspäällikkö Meri Björklund piti meille mielenkiintoisen esityksen liittyen Fennian palvelumuotoiluun, monikanavaiseen asiointiin sekä asiakaskokemuksen mittaamiseen. Lisäksi Fennian HR-vastaava kävi esittelemässä meille mahdollisuuksia työllistyä Fennialla.

Kuva 1

Mielestäni Meri Björklundin esityksessä oli paljon erittäin mielenkiintoisia pointteja liittyen monikanavaisuuteen ja asiakaskokemuksen mittaamiseen. Erityisen kiinnostavana pidin Fennian asiakaskokemuksen mittareita. Fenniasta sai näiden perusteella sellaisen kuvan, että oikeasti halutaan nähdä, mitä mieltä asiakas on, sekä tarjota mahdollisimman hyvä asiakaskokemus sen sijaan, että vain "kerättäisiin kymppejä" ja pyrittäisiin mahdollisimman hyvään (ja mahdollisesti valheelliseen) kuvaan palvelun laadusta paperilla. Heidän käyttämänsä mittarit ovat NPS, CES sekä ratkaisuaste yhdessä avoimen palautteen kanssa.

NPS (Net promoter score) on sama asia kuin suosittelu. Eli kuinka todennäköisesti asiakas suosittelisi Fennian palvelua muille. Tämä on äärimmäisen kriittinen tapa mitata kokemusta, sillä usein ihmiset ovat joko tyytyväisiä saamaansa palveluun, tai sitten erittäin tyytymättömiä. Ja yleensä myös tyytyväiset saattavat otta tässä mittarissa melko passiivisen roolin, sillä kaiken sujumiseen toivotusti ei välttämättä aina sisälly mitään vau-efektiä. Asiakas on tyytyväinen, että oma tilanne saatiin ratkaistua, ja jatkaa eteenpäin sen kummempia suosittelematta tai innostumatta.

Kuva 2

CES (Customer effort score) tarkoittaa palvelun saatavuutta, eli kuinka helposti asiakas sai asiansa hoidettua otettuaan yhteyttä Fenniaan. Tähänkin on panostettu Fennialla, ja esimerkiksi heidän vastausnopeutensa asiakkaan yhteydenottoon on hyväksi määritellyllä tasolla.

Kuva 3

Ratkaisuaste kertoo, saiko asiakas hoidettua asiansa kerralla kuntoon. Tämäkin on melko kriittinen asiakastyytyväisyyden mittari, sillä monimutkaisemmat asiat saattavat vaatia useamman yhteydenoton tai kontaktin, tai asiakaspalvelijan täytyy palata asiakkaalle myöhemmin asian tiimoilta, kun siihen on löydetty oikea ratkaisu. Tähän kysymykseen liitetty avoimen palautteen mahdollisuus avaa kuitenkin Fennialle lukuisia mahdollisuuksia kehittyä, sillä he voivat helposti selvittää, miksei asiakkaan asia ehkä hoitunut kerralla kuntoon ja näin lisäksi myös palata asiakkaalle. Voihan olla, että asiakaspalvelija ei ole täysin ymmärtänyt asiakkaan tarvetta tai ongelman laatua, tai että asiakas itse on unohtanut tuoda ilmi kaikki asianhaarat.

Minusta hienointa oli, kun Meri kertoi, että heillä on ollut käytössä toimintamalli, jossa Fennian palvelupäällikkö ottaa henkilökohtaisesti yhteyttä kaikkiin negatiivista palautetta antaneisiin asiakkaisiin. Hän kertoi myös, että tässä on saavutettu huimia tuloksia, sillä usein kyse on joko väärinkäsityksestä tai asiasta, joka pystyttiin hoitamaan suht helposti kuntoon tämän uuden yhteydenoton jälkeen. Tämän jälkeen asiakkaat olivat lähes poikkeuksetta tyytyväisiä saamaansa palveluun. Tömä on minusta aivan huikeaa palvelua sekä lisää varmasti henkilökohtaisuuden tunnetta, sekä sitä, että asiakas voi tuntea itsensä ja asiansa tärkeäksi, ja että Fennia pyrkii aidosti löytämään ratkaisuja ja saamaan asiakkaan ongelmat ratkaistua.

Saatujen tulosten perusteella mitataan asiakastyytyväisyyttä ja analysoidaan saatuja tuloksia. Näiden tulosten pohjalta pyritään kehittymään ja myös viestimään oikealla tavalla tehdystä kehityksestä. Eli toisin sanoen ollaan sanojen mittaisia sekä ollaan valmiita oppimaan virheistä ja viestitään tästä avoimesti myös asiakkaille sekä yhteistyökumppaneille. Mielestäni tämä on ihailtavaa ja suoraselkäistä toimintaa yritykseltä!

Minusta oli hienoa myös huomata, kuinka monikanavaisuutta pidetään tärkeänä Fennialla. Asiakas voi ottaa yhteyttä lukuisissa eri kanavissa, ja ne kaikki toimivat lähes saumattomassa yhteistyössä keskenään. Eri kanavia ovat Sähköinen asiointi verkkopalvelussa, sähköposti ja kirjeposti, chatti, asiakaspalvelupisteet, sosiaalinen media sekä puhelimitse tapahtuva asiointi. Fennia on havainnut tietosuojan olevan melko haastava osa saada yhdistettyä kaikkien kanavien toimintaa mutkattomasti. On kuitenkin hienoa, että ongelma on havaittu ja sen ratkaisemisen ja mahdollisimman saumattoman asioinnin eteen tehdään paljon töitä. Tästäkin huolimatta Fennia pyrkii siihen, että sama asiakaspalvelija hoitaa asiakkaan ongelman alusta loppuun, eikä asiakkaan tarvitse kerrata asiaansa useamman eri henkilön kanssa. Tämä nopeuttaa asiakaspalvelua sekä tekee siitä mutkatonta!

Kuva 4

Lähteet

Fennia konserni

Meri Björklundin esitys monikanavaisuudesta Haaga-Helian opiskelijoille Fennia konsernin tiloissa Pasilassa 5.10.

Viestintäsuunnitelma Hanki Design Oy

Hanki Design Oy on kuvitteellinen suomalaisia tuotteita myyvä yritys, jolla on sekä fyysisiä kivijalkaliikkeitä Suomessa että verkkokauppa. Yrityksessä työskentelee 60 henkeä.
Hanki Design Oy:lle on kehitetty uudet arvot, joiden käyttöönottoon yrityksen sisällä olen laatinut (myöskin kuvitteellisen) viestintäsuunnitelman. Viestintäsuunnitelmaan pääset alla olevasta linkistä.

Viestintäsuunnitelma Hanki Design Oy

6. Monikanavaiset palvelumallit

Monikanavainen asiointi eli omnichannel

Monikanavaisessa palvelumallissa asiakkaan on mahdollista asioida useammassa kanavassa, kuten kivijalkaliikkeessä ja verkkokaupassa, mieluiten myös limittäin. Monikanavaiseen ympäristöön voidaan lukea näiden lisäksi ainakin sosiaalinen- ja perinteinen media, mobiilikanavat, logistiikka, suosittelut ja keskustelut sekä asiakaspalvelu. Asiakaskokemuksen ja asioinnin tulisi olla sujuvaa ja kattavaa, sekä ottaa huomioon nämä kaikki eri osa-alueet. Hinta-, tuote- ja muut tiedot tulisi olla saatavilla oikeista paikoista ja useista kanavista, jotta asiakasviestintä on vuorovaikutteista.

Kuva 1.

Monikanavaisia palvelumalleja voidaan kehittää yhdistämällä eri kanavia erottelun sijaan. Yhdenmukaistaminen lisää asiakkaan halua asioida yrityksen eri kanavissa. Se myös selkeyttää brändiä ja asemoitumista asiakkaiden mielikuvissa.

Olennaista on myös olla selkeitä mittareita, joilla voidaan mitata asiakaskokemusta ja näin hyödyntää saatua dataa sekä asettaa tavoitteita tulevaisuuden varalle. Uusi teknologia mahdollistaa datan keräämisen ja hyödyntämisen kaikissa palvelukanavissa, jolloin asiakkuudella on aidosti arvoa myös asiakkaalle. Tässä avainasemassa on asiakkuuden ja tuotetiedon masterdatan hallinta. (Omnipartners)

Kuva 2.

Lähteet

Omnipartners

Viestintä monikulttuurisessa työympäristössä

Asiantuntija Marni Johnson käsittelee monikulttuurisen työyhteisön viestintästrategioita videolla, joka on toteutettu hänen esiintyessään vuosittaisessa Kanadalaisten työntekijöiden edut -konferenssissa.

Johnson nostaa videolla erityisesti esille monet Aasian kulttuurit, kuten intia, kiina, pakistan ja filippiinit, jotka ovat erityisen hierarkisia. Niissä esimies on ylimpänä ja työntekijän tehtävä on miellyttää ja totella esimiestään. He voivat siis olla tottuneempia siihen, että heille kerrotaan mitä tehdä, kun taas monissa työpaikoissa saatetaan työntekijöiltä olettaa myös oma-aloitteisuutta. Näille työntekijöille onkin tärkeää tuottaa ja jakaa enemmän informaatiota, kuin mihin oltaisiin muuten ehkä totutttu. Jos informaatiota ei ole tarjolla työntekijän äidinkielellä, vaan vaikkapa englanniksi, niin kielen tulee olla näissä tilanteissa mahdollisimman selkeää ja ymmärrettävää myös niille, jotka eivät puhu sitä äidinkielenään. Johnson muistuttaa myös, että erilaisten sanontojen käyttö viestittäessä voi olla haasteellista, sillä niiden sisältö ei välttämättä aukea kaikille samalla tavalla.

Johnson toteaa myös, että näitä kulttuureita edustaville työntekijöille voi olla epämukavaa ja normeista poikkeavaa esittää kysymyksiä tai kyseenalaistaa auktoriteetteja. Heille olisi siksi hyvä tarjota riittävästi mahdollisuuksia esittää kysymyksiä kahden kesken. Tässä toimii hyvin esimerkiksi mentorointi, jolloin joku vanhoista työntekijöistä toimii uuden työntekijän mentorina, jolta voi kysyä asioita ja saada informaatiota. Isossa ryhmässä kysyminen voi tuntua erilaisista kulttuurisista taustoista tulevista toisinaan hankalalta, joten henkilökohtainen mentori tuntuu heille todennäköisesti huomattavasti helpommin lähestyttävältä.

Minulla on henkilökohtaista kokemusta sekä monikulttuurisesta ja suvaitsevaisuuteen kannustavasta työyhteisöstä, että mentoroinnista työsuhteen alkuvaiheessa. Työpaikallani toinen työntekijä toimi eräänlaisena mentorina perehdyttäjän asemassa muutamien ensimmäisten kunnollisten työvuorojen aikana. Voisi olla hyvä, että tuon kaltainen mentorointi jatkuisi jossain määrin läpi työsuhteen. Ei niin, että joku seisoo koko ajan vieressä vahtimassa, kun teet työtäsi, vaan että olisi järjestettyjä tapaamisia tai muita hetkiä, jolloin pääsisi rauhassa keskustelemaan työstä ja sen tekemisestä toisen samantasoisen työntekijän ja mentorin kanssa. Samalla voitaisiin käydä myös läpi mahdollisia kysymyksiä ja parannusehdotuksia, jos niiden esittäminen suoraan esimiehelle tuntuu erilaisesta kulttuurista johtuen liian epämukavalta.

Informaation tulisi olla hyvin saatavilla ja selkeää. Kuva1.

Lähteet

Multicultural Workplace Communication

5. Palvelupolut ja asiakaskohtaaminen

Palvelupolku

Palvelupolulla kuvataan asiakkaan osto- ja käyttökokemus ihan alusta loppuun saakka. Palvelupolku auttaa palvelun tuottajaa hahmottamaan ja ymmärtämään eri näkökulmista, millaista on jonkun palvelun käyttäminen ja toteuttaminen.

Palvelupolku on siis palvelukokonaisuuden kuvaus. Asiakkaan kokema palvelu kuvataan vaiheittain, jotta sitä voitaisiin analysoida ja suunnitella tarkemmin. Palvelupolku voidaan myös jakaa osiin asiakkaalle prosessissa muodostuvan arvon perusteella. Silloin palvelupolku jaetaan esipalveluun, ydinpalveluun ja jälkipalveluun.

Esipalveluvaihe valmistelee arvon muodostumista. Tämä voi olla esimerkiki asiakkaan kontaktoimista tai asiakkaan yhteydenotto palveluntarjoajaan vaikka varauksen tekemällä. Ydinpalveluvaiheessa asiakas saa palvelusta varsinaisen arvon itselleen. Jälkipalvelu on on asiakkaan mahdollinen kontakti palveluntarjoajaan itse varsinaisen palvelutapahtuman jälkeen. Näihin lasketaan esimerkiksi tulevat asiakaspalautteet. (Palvelumuotoilu)

Palvelupolku taas voidaan jakaa vaiheisiin, joita kutsutaan palvelutuokioiksi. Jokainen palvelutuokio taas koostuu kontaktipisteistä, joiden kautta asiakas kokee, aistii ja näkee itse palvelun ja sen brändin. (Palvelupolku ja kontaktipisteet)

Kontaktipisteet voidaan jakaa neljään eri ryhmään, joita ovat kanavat, esineet, toimintamallit sekä ihmiset. Kanavat ovat erilaisia paikkoja ja ympäristöjä, jossa asiakkaalle näkyvä palvelu tapahtuu. Kanavat voivat olla fyysisiä, digitaalisia tai aineettomia. Esineet ovat asiakkaan tai yrityksen käyttämiä esineitä. Esineet vaikuttavat kokemukseen joko suoraan tai välillisesti asiakaspalvelijan kautta. Toimintamallit määrittelevät palvelun tuotantotavan. Toimintamallit ovat siis ohjeistettuja toimintoja, jotka näkyvät asiakkaalle yleensä pieninä eleinä palvelun yhteydessä. Ihmiset ovat itse asiakkaat ja ne, jotka vaikuttavat palvelun tuottamiseen, eli esimerkiksi asiakaspalvelijat. (Palvelupolku ja kontaktipisteet)

Kontaktipisteissä asiakkaaseen voidaan pyrkiä vaikuttamaan hyödyntämällä ääniä, valoja, värejä, tuoksuja, makuja ja materiaaleja erilaisten tunnelmien luomiseen. Palvelupolussa on tärkeää huomioida asiakkaan omat tarpeet, valinnat ja käyttätymismallit, jotka ohjaavat asiakkaan kuluttamista. Samalla palvelulla voi myös olla monta eri toteutustapaa. (Palvelumuotoilu)

Asiakaslähtöisyys luodaan yksinkertaisesti asettumalla asiakkaan asemaan. Kun asiakkaalla on jokin tarve, ratkaisun etsiminen alkaa yleensä hauilla ja tutustumisella netin välityksellä. Asiakas etsii tietoa, vertailee ja tutustuu muiden ihmisten kokemuksiin ja arvioihin. Tässä vaiheessa palveluntarjoajan on oltava löydettävissä ja ohjattava asiakasta olennaisen sisällön pariin. Jos palvelu ei ole näkyvästi esillä tai löydy verkkohauilla, myyjä voi jo tässä vaiheessa pudota kyydistä.

On olennaista tunnistaa se, että asiakas etsii aktiivisesti ratkaisua tarpeisiinsa ja hänelle muodostuu käsitys vaihtoehdoistaan etsinnän edetessä. Asiakasta eteenpäin johdattavan myyjän tulee pysyä mukana myös tässä valinnan vaiheessa. Tämän jälkeen haastavin vaihe on tunnistaa, koska asiakas on valmis tekemään lopullisen valinnan. (Muotoile asiakkaallesi sopiva palvelupolku)

Loppujenlopuksi asiakaskokemus syntyy pienistä asioista. Asiakkaan tulee saada yhteys yritykseen helposti ja siellä hänen ongelmansa tulee tulla ymmärretyksi. On myös tärkeää, että asiakkaalle jää tunne, että häntä halutaan aidosti auttaa ja pyritään aktiivisesti ratkaisemaan hänen ongelmansa.

Sosiaalinen media on hyvä kanava, josta saadaan suoraan tietoa ja palautetta, jonka pohjalta toimintaa voidaan kehittää. Se toimii samalla alustana, jonka avulla voidaan osallistaa asiakkaita palvelujen kehittämiseen ja uuden innovointiin. Näin asiakas pääsee rakentamaan omaa kokemustaan ja odotuksiaan yrityksen toiminnasta, mikä tekee brändistä henkilökohtaisen ja mielenkiintoisen.

Asiakaskokemus on vaikeaa luoda, mutta vaarallisen helppoa pilata, sillä kokemuksen rakentaminen toivotuksi voi kestää vuosia, mutta pienikin virhe palvelussa voi kostautua. Tässä erittäin tärkeässä roolissa on asiakasrajapinta, ja siksi tulisikin varmistaa, että asiakasta palvellaan aina parhaalla mahdollisella tavalla. (Asiakaskokemus)

Lähteet

Asiakaskokemus

Muotoile asiakkaallesi sopiva palvelupolku

Palvelumuotoilu
Juha Tuulaniemi, Talentum 2011.

Palvelupolku ja kontaktipisteet

Työyhteisöviestintä: Työnantaja ja somen käyttö

Tehtävä 1. Väite 2. 

Voin sosiaalisessa mediassa kertoa huoletta mielipiteeni työnantajastani, koska kyseessä on yksityinen tilini. 

Vastaus:

Mielestäni on mautonta puhua kenestäkään pahaa selän takana, oli sitten kyse satunnaisesta tutusta tai omasta työnantajasta. Jos kokee, että työnantaja on hoitanut jonkun asian omasta mielestä väärin tai on muuten jotain huomautettavaa, suosittelen olemaan suoraan yhteydessä työnantajaan. Kun asioista keskustellaan asiallisesti, niillä on suurempi todenenäköisyys järjestyä, kuin valittamalla jollekin kolmannelle tai neljännelle taholle.

Mitä tulee sosiaaliseen mediaan, osalle voi tulla yllätyksenä, mitä kaikkea tietoa meistä on selvitettävissä, vaikka tilit olisivat "yksityisiä". Vaikka tili olisi yksityinen, on yleensä tietty määrä kavereita tai seuraajia, jotka jokatapauksessa pääsevät tietoon käsiksi. Ja jos edes yksi ylimääräinen ihminen on tietoinen jostain, se jo mahdollistaa tiedon leviämisen hallitsemattomastikin. 

Riitta Hankonen vertaa Tehy-lehden Työelämä -blogissa somea julkiseen paikkaan. Siellä voi käsitellä vain sellaisia asioita, jotka sopivat julkiselle paikalle. Näin ollen some ei ole hyvä paikka purnata työpaikan ongelmista. Juridisessa mielessä jokainen on itse vastuussa siitä, mitä sosiaalisessa mediassa kirjoittaa tai esittää. Siksi ei tule julkiasta mitään loukkaavaa tai valheellista, ja on muutenkin käyttäydyttävä asiallisesti.

Vaikka perustuslaki takaa ihmisille sananvapauden, työsopimuslaissa säädetään työntekijälle lojaliteettivelvoite työnantajaa kohtaan. Lojaalivelvoite koskee työntekijää myös vapaa-aikana, ja sen persuteella työnantaja voi edellyttää, että työntekijä ei haittaa työnantajan toimintaa. (Tehy-lehti)

Jokaisella työpaikalla on hyvä olla sosiaalisen median ohjeistus, joka kertoo työntekijälle mitä hän voi, ja ei voi tehdä sosiaalisessa mediassa työnantajan kustannuksella. Omalla työpaikallani oli erikseen koulutus, jossa käytiin nämä asiat tarkasti läpi, ja pidän tällaista järjestelyä erittäin hyödyllisenä.

Ohjeistus on hyvä toteuttaa kirjallisena, ja se tulee käydä läpi kaikkien työntekijöiden kanssa. Tässä on hyvä ottaa huomioon työaika vs. vapaa-aika, ja työlaitteet vs. omat laitteet. Myös mahdolliset seuraukset kannattaa käydä läpi, sillä sääntörikkomukset voivat johtaa esimerkiksi irtisanomiseen. (Someohjeistus)

On olemassa satoja esimerkkejä siitä, kuinka somehuutelu on päättynyt huonosti. Vaikka se on työanatajan kannalta ikävää, niin yleensä kuitenkin työntekijän kustannuksella. Tästä hyvä esimerkki löytyy Ylen artikkelista, jossa Applen työntekijä oli tuomittu somekirjoittelustaan yksityisellä Facebook-tilillä. Facebook-tili ei ole täysin yksityinen media, ja tässäkin tapauksessa herjaus oli kantautunut työantajan korviin.

Mielestäni on hyvä lopettaa kuluneeseen lauseeseen, "Se mikä päätyy nettiin, jää nettiin". Eli ennen kuin painat julkaisu -nappia, mieti vielä kahdesti oletko aikeissa julkaista sellaista, jonka takana pystyt seisomaan ja jonka joku saattaa lukea vielä vuosienkin päästä. 

Kuva 1

Lähteet

Someohjeistus

Tehy-lehti

Ylen artikkeli some-ohjeistuksesta

Työyhteisövistintä: Me-henki työpaikalla

Tehtävä 1. Väite 1. 

Me-henkeä joko on, tai ei ole. Sen syntyä ei voi ohjailla. Sitä paitsi työpaikalla ei tarvitse viihtyä. Täällä tehdään vain töitä.

Vastaus:

Me-hengellä työpaikalla tarkoitetaan sen työntekijöiden yhteishenkeä, sekä kykyä ja asennetta toimia yhdessä ja puhaltaa yhteen hiileen. Se tarkoittaa, että työkaverit pitävät toisensa ajantasalla työasioissa, uusia ideoita pyritään luomaan ja toteuttamaan yhdessä sekä kuunnellaan ja huomioidaan toisten kertomat parannusehdotukset. Jokaisella työyhteisön jäsenellä tulisi myös olla tunne, että on työpaikallaan ymmärretty ja hyväksytty. Esimerkiksi yhtiset arvot, toimintatavat, luottamus ja toisten arvostus ilmentää me-henkeä. Tämä pätee myös esimieheen, jonka tulisi olla laisiaan kohtaan luotettava, ystävällinen, huomaavainen sekä heidän oikeuksiaan kunnioittava. (Työelämä uusiksi)

Uskallan olla vahvasti eri mieltä väittämän kanssa, että me-hengen syntyä ei voisi ohjailla. Jokaisella työyhteisön jäsenellä on oma panoksensa yhteisen työilmapiirin syntyyn ja olemassaoloon. Tekomme ja se, miten valitsemme toimia päivittäin työpaikallamme, vaikuttaa hurjasti sekä omaan, että työkavereidemme viihtyvyyteen. Jos oman työpaikan ilmapiiri tuntuu hankalalta ja me-henki on hukassa, pienilläkin askeleilla voi lähteä parantamaan sitä.

Avainasemassa tässä kohtaa ovat mielestäni tervehtiminen ja kiittäminen. Molemmat ovat melko yksinkertaisia ja helppoja toteuttaa. Työssäni tervehdin aina asiakkaita, miksi en siis tervehtisi myös työkaveria. Vaikka saisin ihan pienenkin avun johonkin asiaan työpaikallani, muistan kiittää siitä avun antajaa. Kiitoksesta tulee hetkessä hyvä mieli, joten miksi et soisi sitä työkaverillesi? Kiittäminen on ilmaista, eikä vaadi suuria ponnisteluja. Siksi myös esimiehen on tärkeää muistaa kiittää alaisiaan hyvin hoidetusta työstä. Myös oma-aloitteinen auttaminen ja ainakin avun tarjoaminen viestivät muille, että välität heistä ja olet valmis uhraamaan omaa aikaasi heille. Näiden kolmen yksinkertaisen toimen viljely voi alkaa kantaa hedelmää nopeastikin, ja pian huomaat kuinka muutkin tarjoavat vastavuoroisesti apua sinulle sekä muistavat kiittää ja tervehtiä. 

Mastersuomi on myös listannut kymmenen vinkkiä työilmapiirin parantamiseksi. Näiden joukosta löytyy vielä esimerkiksi muiden arvostaminen, osallistaminen keskusteluissa sekä avoin keskustelu yhteisistä pelisäännöistä. Myös yhteisiä, vapaamuotoisia illanviettoja ja huumoria pidetään tärkeänä.

Myös väittämä, työpaikalla ei tarvitse viihtyä, on väärässä. Hyvä työyhteisöllisyys ja me-henki parantaa työmotivaatiota, työn laatua, asiakastyytyväisyyttä ja sitoutuneisuutta. Lisäksi se vähentää sairaspoissaoloja, terveyskustannuksia, henkilöstön vaihtuvuutta sekä ristiriitoja työyhteisön välillä. (Työelämä uusiksi) Eli toisin sanoen viihtyvyydellä on suora yhteys myös tulokseen ja kustannuksiin. 

Kun työyhteisössä on hyvä työilmapiiri, sisäinen tieto kulkee paremmin ja työt sujuvat sutjakkaammin. Tavoitteiden saavuttaminen tehostuu, eikä aikaa ja energiaa kulu toisten kyräilyyn, kyttäämiseen ja juoruiluun. Kun luottamus toisiin ja halu yhteistyöhön on vahva, ihminen tekee yleensä yhteisten päämäärien eteen odotettua enemmän. (Työelämä uusiksi)

Kuva1

Lähteet 

Kohti innostunutta työyhteisöä

Mastersuomi

Työelämä uusiksi

4. Digitaalinen tarinankerronta

Storytelling

Ihmiset ovat kautta-aikain kertoneet toisilleen tarinoita. Ne koukuttavat, ihmetyttävät, saavat kuuliansa huomion. Yleensä tarinoissa on alkutilanne, jonka jälkeen tapahtuu jokin käänne tai muutos, ja sen jälkeen tullaan johonkin lopputulokseen. Alun ja lopun on myös jotenkin liityttävä toisiinsa. Tarinassa on yleensä myös joku toimija tai toimijoita.

Muita tarinaan liitettäviä ulottuvuuksia voivat olla jokin tavoite tai motiivi, jota kohti pyritään. Tarina on myös täynnä erilaisia tapahtumia, joista osa on tärkeämpiä ja osa vähemmän merkityksellisiä. Tarinaan liitetään usein myös jokin konflikti, haaste tai vaikeus, joka kiinnittää kuulian huomion välittömästi. Eräänlaisen emotionaalisen tason lisääminen on oleellista, ja sen kautta tarina puhuttelee järjen lisäksi myös tunnetta.

Perinteiselle tarinankerronnalle tyypillisiä piirteitä voidaan, ja ilman muuta myös kannattaa hyödyntää bisneksessä. Havainnollistava jäävuorimalli näyttää, miten tietoinen, järkiperäinen ajattelu on vain jäävuorenhuippu siitä, mitä oikeasti koemme ja tunnemme kuullessamme tarinoita. Rationaalinen puoli on aina kriittisempi ja varuillaan, kun tunteet seuraavat enemmän vaistoa.
(Storytelling työkaluna)

Kuva 1

Tässä vielä muutamia tarinan piirteitä:

Tarina saa samaistumaan

Tarina vaikuttaa ja muuttaa asenteita

Tarina auttaa muistamaan

Tarina helpottaa ymmärtämistä

Tarina pehmentää viestiä ja kertoo enemmän

Kuva 2

Tarinankerronnan ulottuvuudet

Tarinat ovat yritykselle keino erottautua ja tarjota aineetonta asiakasarvoa, ollen tällöin suorastaan välttämättömiä. Tarinaa kerrottaessa on avain asemassa nostaa asiakas keskiöön. Tämä ei kuitenkaan yksin riitä, vaan on hyvä huomioida kolme tarinankerronnan ulottuvuutta.

Ensimmäinen ulottuvuus on asiakkaan oma tarina itsestään, eli millaisia tarinoita asiakkaat kertoisivat itsestään ja kuinka yrityksen tarina sopii ja on sovitettavissa näihin tarinoihin. Tämä auttaa hahmottamaan, kuinka hyvin yritys tuntee asiakkaansa. On äärimmäisen tärkeää tuntea oma kohderyhmänsä ja yleisönsä, sekä tietää, mikä sitä liikuttaa.

Toinen ulottuvuus on yrityksen kertomat tarinat. Yrityksen kertoman tarinan tulee sopia asiakkaan omaan tarinaan. Tällöin ideaalitilanteessa asiakas on tarinan päähenkilö, brändi hänen suunnannäyttäjänsä ja tuote tai palvelu ratkaisee asiakkaan ongelman tai nostaa hänet muuten jalustalle.

Kolmantena ulottuvuutena voidaan pitää niitä tarinoita, joita asiakas kertoo yrityksestä tai brändistä  eteenpäin. Asiakas täytyy saada kertomaan eteenpäin hyvästä kokemuksesta, yrityksestä ja sen ratkaisuista parhaalla mahdollisella tavalla. On faktaa, että ihmiset luottavat enemmän ystävien ja tuttujen kokemuksiin ja suositteluihin, kuin yritysten markkinointiviestintään. Siksi on tärkeää panostaa hyvään kokemukseen, joka syntyy silloin, kun se vastaa asiakkaan ennakko-odotuksia tai ylittää ne. Odotukset ja lupaukset tulee lunastaa, ja asiakas yllättää positiivisesti.
(Storytelling työkaluna)

Kuva 3

Digitaalinen tarinankerronta brändäyksessä

Perusesimerkkinä digitaalisesta tarinankerronnasta voidaan pitää noin 1-5 minuuttia pitkää videota, joka on usein henkilökohtainen tarina. Usein käytössä on voice-over, missä kertojan oma ääni puhuu videon tapahtumien päälle ja kertoo tarinaa.

Digitaalista tarinankerrontaa hyödynnetään vahvasti myös sosiaalisessa mediassa. Somessa tehokkainta on tehdä jotain, josta ihmiset haluavat kertoa eteenpäin. Näin brändistä tulee puheenaihe "ilmaiseksi". Mitä "viraalimpi" tarina saadaan somessa toteutettua, sitä tehokkaammin tieto leviää ja brändin imago kasvaa. (Brändin rakentaminen ja tarinankerronta brändäämisessä)

Bränditarina

Brändin tarina koostuu sen persoonallisuudesta, jota se pyrkii ilmaisemaan ulospäin. Bränditarinan tulee olla aito ja totuudenmukainen, sillä valheelliset tiedot luovat brändistä väärää mielikuvaa ihmisille, mikä pahimmassa tapauksessa antaa epäluotettavan kuvan brändistä. 

Bränditarina kertoo, miksi brändi on olemassa ja miten se toimii, sekä kuvastaa brändiin liitettävää luonnetta ja tunnelmaa. Tarinan avulla voidaan konkretisoida brändin osaamista, ja yksinkertaisesti kertoa, miksi se on asiakkaalleen paras valinta. 

Brändin tarinaan liittyvät oleennaisesti brändin arvot ja tausta. Se kertoo perimmäisen tarkoituksen brändin olemassaololle sekä antaa syyn kaikkeen sen toimintaan. Tarinan avulla rakennetaan tie brändi-identiteetin ja brändi-imagon välille ja se sisältää kaiken yrityksen tuottaman sisällön.

Bränditarina on lisäksi kokonaisuus mielikuvia, tunteita ja tulkintoja, jotka eivät ole täysin brändin hallittavissa. Brändin tarinan tulee kuitenkin lähteä yrityksen arvoista, ja ottaa huomioon asiakkaan omat sekä yrityksen kertomat tarinat. (Brändin rakentaminen ja tarinankerronta brändäämisessä)

Lähteet

Brändin rakentaminen ja tarinankerronta brändäämisessä

Storytelling työkaluna: Vaikuta tarinoilla bisneksessä
M. Rauhala, T. Vikström. 2014.

MindMap: Mitä on työyhteisöviestintä?

Tässä on Työyhteisöviestintä -opintojaksolle tekemäni MindMap aiheesta: Mitä tarkoittaa työyhteisöviestintä ja mitä kaikkea siihen kuuluu? Pääset tarkastelemaan sitä suurempana TÄÄLLÄ. :)

3. Brändi-identiteetti ja -imago

Brändi-identiteetti ja -imago

Brändi-identiteetillä tarkoitetaan yrityksen itse muodostamaa kuvaa itsestään. Brändi-identiteettiin voidaan lukea kuuluvaksi esimerkiksi sen omat perusarvot, liikeideat, visiot ja strategiat. Kun rakennetaan brändi-identiteettiä, on kiinnitettävä huomiota yrityksen strategiseen suuntaan, kilpailuetuihin sekä erilaistamiseen verrattuna muihin.

Brändi-imago on kuluttajien muodostama kuva yrityksestä ja sen tarjoamasta palvelusta. Kuluttaja rakentaa käsityksensä brändi-imagosta omien kokemusten, tietojen, arvojen ja asenteiden perusteella. Brändi-imagoon vaikuttaa yksilötason lisäksi yhteisö ja sidosryhmät. Imagolla on suuri merkitys kaikkeen yrityksen toimintaan ja siksi on tärkeätä panostaa myönteisen imagon saavuttamiseen. (Yrityksen brändi-imago ja -identiteetti)

Kuva 1

Brändi-identiteetti on siis se, miltä yritys haluaa näyttää ja miltä se pyrkii näyttämään ulospäin, kun taas brändi-imagoon on välillä jopa mahdotonta vaikuttaa, sillä ihmisillä muun muassa tulee aina olemaan omat mielipiteensä ja asenteensa tiettyihin asioihin. (Inkbot design)

Brändi-identiteettiä voidaan pitää imagoa "aktiivisempana", sillä sitä voidaan suunnitella ja sen tehokkuutta voidaan mitata. Tämä antaa mahdollisuuden muuttaa ja hioa strategiaa ja parantaa tulosta. (Inkbot design)

Kuva 2

Brändi-identiteettimallit

Brändi-identiteettimallit auttavat rakentamaan onnistunutta brändi-identiteettiä. Koska prosessi itsessään on monikerroksinen ja haastava, on sitä helpottamaan luotu erilaisia malleja. Niiden avulla voidaan analysoida brändi-identiteetin käsitettä sekä selittää yksityiskohtaisesti sen osia. (inkbot design)

Yksi esimerkki brändi-identiteettimallista on Kapfererin brändi-identiteettiprisma. Tämä brändäyksen malli koostuu kuusikulmaisesta prismasta, jonka osa-alueet voidaan jakaa brändi-identiteetin sisäiseen ja ulkoiseen olemukseen, sekä brändin "lähettäjään" eli yritykseen ja "vastaanottajaan", eli asiakkaaseen. Sisäiseen olemukseen kuuluu persoonallisuus, kulttuuri sekä omakuva, kun taas ulkoiseen fyysinen olemus, suhde sekä heijastuma.

Persoonallisuus inhimillistää brändin, ja persoonaa voidaan rakentaa kommunikaatiolla. Brändin kulttuurin avulla voidaan määrittää uusien tuotteiden ominaisuuksia. Omakuvalla tarkoitetaan sitä, miten tietyn brändin asiakkaat näkevät itsensä. Tässä on siis tärkeää tuntea asiakkaansa, että tiedetään millaiseksi brändin asiakas kokee itsensä ja tarpeensa leimautua.

Brändin fyysinen olemus koostuu keskeisistä, heti silmiin pistävistä ominaisuuksista, sekä niistä, jotka pyrkivät näkyville. Suhteella tarkoitetaan oleellista kontaktia asiakkaisiin ja muihin sidosryhmiin. Heijastuma näyttää brändin asiakkaan tietyllä tavalla. Tässä voidaan ajatella jopa tiettyjä stereotypioita, joilla tiettyjen brändien käyttäjiä kuvataan. (Inkbot design, Sisältö edellä)

Kuva 3

Aakerin brändi-identiteettisysteemin sydän sisältää brändin perusolemuksen, ydinidentiteetin ja laajennetun identiteetin. Tässä mallissa brändin perusolemus sisältää arvot ja vision. Aaker pitää tätä eräänlaisena magneettina, joka yhdistää ydinidentiteetin osat toisiinsa. Ydinidentiteetti edustaa siis brändin perusolemusta ja sisältää mielikuvat, jotka todennäköisimmin pysyvät muuttumattomina. Ydinidentiteetin elementit tekevät brändistä kestävän, uniikin ja arvokkaan. Laajennettu brändi-identiteetti täydentää ja näyttää suunan brändille. Ydinelementtien ollessa ajattomia, laajennettu identiteeti sisältää elementtejä joita ei pidetä niin pysyvinä.

Ydinbrändiä tarkastellaan neljästä eri näkökulmasta, joita ovat tuotebrändi, yritysbrändi, henkilöbrändi sekä symbolinen brändi. Tuotebrändi on linkittynyt asiakkaiden vaatimuksiin ja tuotekokemukseen. Yritysbrändissä otetaan huomioon muun muassa asiakkaidenhallinta, innovointi, laatu, läpinäkyvyys ja läsnäolo, jotka johtavat kohti arvoja ja asiakassuhteita. Henkilöbrändissä brändi nähdään henkilönä. Tämä on hyvin tyypillinen brändin elementti, jota käytetään laajasti eri brändimalleissa. Symbolinäkökulmassa keskitytään symboliin, joka saattaa olla hyvinkin suuri osa brändiä ja brändistrategiaa. Symbolit ovat vahvoja, kun niihin liittyy tunnistettavia, tarkoituksellisia ja luotettavia metaforia. (Brand identity)

Kuva 4

Brändin uudistusprojektit

Toisinaan huomataan, että jokin brändi ei enään tunnu kehittyvän ja pääsevän eteenpäin sellaisenaan. Tällöin yritykset toteuttavat usein brändiuudistuksia, jotka saattavat olla välillä radikaalejakin muutoksia, joilla pyritään vaikuttamaan brändin identiteettiin ja imagoon. Useilla yrityksillä brändiuudistus on koitunut pelastukseksi, ja kääntänyt kelkan ihan täysin uusille urille. Välillä kuitenkin asiakkaat eivät reagoikaan toivotulla tavalla, vaan uudistus päätyykin aiheuttamaan suuria  tappioita yritykselle.

Apple

Yhtenä aikamme onnistuneimmista uudelleenbrändäyksistä pidetään Applen 1990-luvun puolivälin jälkeistä nousua. Ennen sitä Apple kärsi matalista myynneistä sekä asiakaskiinnostuksen puutteesta monien kilpailijoiden ajaessa potentiaalisia asiakkaita pois päin Applesta. Brändi ei lainkaan erottunut edukseen, ennen kuin Steve Jobs otti yrityksen haltuunsa vuonna 1997 ja nosti asiakkaidan odotusten täyttämisen tärkeyden jalustalle. Brändiin yhdistettiin minimaliskmi ja modernius, luotiin uusia ja innovatiiviisa tuotteita sekä alettiin markkinoida ja mainostaa keskittyen ideoihin ja kokemukseen enemmän kuin itse tuotteisiin ja ostamiseen. Näiden avulla Apple onnistui vetämään puoleensa uuden, monipuolisen asiakaspohjan sekä juurruttamaan itsensä johtavaan asemaan teknologia-alalla. Applen vankka asema markkinoilla jatkuu edelleen tämän brändiuudistuksen ansiosta. (Forbes)

McDonald's

McDonnal'sin uudelleenbrändäys itseasiassa jatkuu yhä edelleen, mikä tekee siitä mielenkiintoisen esimerkin. 1990-luvulla McDonald'sia alettiin pitää halpana, jopa likaisena paikkana, joka myi pahanmakuista ja epäterveellistä ruokaa. Luovuttamisen sijaan McDonald's päätti kehittyä ja on sen jälkeen käyttänyt paljon rahaa ja vaivaa muuttaakseen imagoaan. Nykyään pikaruokaravintolat tarjoavat myös terveellisempiä vaihtoehtoja, kuten salaattia ja tuoreempia raaka-aineita. Myös ravintoloiden ulkoasuun on kiinnitetty paljon huomiota, että ne olisivat siistimpiä, modernimpia ja tyylikkäämpiä paikkoja pysähtyä haukkaamaan nopeaa ruokaa. Brändi on parantumassa hyvin jatkuvan uudelleenbrändäyksen johdosta. (Forbes)

Posti-Itella-Posti

Kaikille Suomalaisille on tuttu yksi esimerkki epäonnistuneesta brändäyksestä varsin läheltä. Yksi Suomen Postin merkittävimpiä muutoksia tapahtui vuonna 2007, kun se muutti nimensä Itellaksi. Nimenmuutoksen taustalla oli analyysiin perustuva strateginen näkemys, sillä tuolloin Postin tavoitteena oli kansainvälinen kasvu, joka ei olisi onnistunut Posti-nimellä Suomen rajojen ulkopuolella, missä kaikilla muillakin yrityksillä on käytössä Post-liite. Vaikka muutos tuntui loogiselta, päätyi Posti muuttamaan nimensä takaisin Postiksi vuonna 2015. Yksityisasiakkaiden silmissä tämä nähdään suurena epäonnistumisena, josta johtuu paluu vanhaan, vaikka kyseessä oli oikeastaan strateginen muutos takaisin Suomi-vetoiseksi. Kaikki kotimaantoiminnot ovat Postin alla, ulkomaisten toimintojen jatkaessa Itella-nimen alla. Tässä tapauksessa siis kaksi toisistaan erillistä brändiä toimi paremmin, kuin yksi yhtenäinen. (Bulkista Brändiksi)

Uudelleenbrändäys ei ole helppoa, eikä sitä tehdä hetkessä. On sukellettava syvälle omaan yritykseen sekä kohdeyleisöön. Miksi juuri nykyinen brändi epäonnistuu? Pystytäänkö se pelastamaan nykyisen kohdeyleisön avulla vai tarvitseeko tavoitella kokonaan uusia asiakkaita? Ja mikä olisi paras tapa tavoittaa nämä uudet asiakkaat? Mitä voidaan pitää parhaimpina markkinointikanavina, ideoina ja imagona, joka halutaan yhdistää brändiin? Näihin kysymyksiin ei ole olemassa yksiselitteisiä vastauksia, mutta silloin jos nykyinen brändi ei toimi, se tarvitsee osakseen muutosta ja uudistuksen. (Forbes)

Lähteet

Bulkista Brändiksi - käsikirja kasvuun ja kannattavuuteen.

O. Ahto, A. & T. Kahri, M. Mäkinen. 2016.

Brand Identity

Forbes

Inkbot design
Yrityksen brändi-imago ja -identiteetti
Sisältö edellä